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跳脫二選一限制!創造出比「選項」更優越的決策

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一般人經常陷入非 A 即 B 、涉及愈廣愈難取捨的困境,但是馬丁發現許多頂尖人士不但能突破選擇僵局、甚至能在複雜中創造出更好的選項。

過去我擔任管理顧問、管理學院院長,不斷研究立下成功典範的領導者,嘗試辨別致勝的共同特質。我訪問超過五十位這類型的領導者,發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除了具備創新及經營天分,還有一項共同特性:同時掌握兩個對立想法的傾向與能力。而且不妥協於任何一個選項,而是創造出遠比兩個對立選項更優越的綜合決策。我稱這種過程為整合思維,或者更精確地說,是一套考量及整合的練習,是傑出企業家的特徵。

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人體與絕大部分動物最大的差別,在於人類的大拇指可與其他四指相對,因此擁有其他物種做不到的非凡技能,例如書寫、穿針引線、雕琢鑽石、畫畫,以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力,上述動作都不可能完成。

演化為人類提供了寶貴的優勢,但如果我們不以更複雜精密的方式善用,將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時,就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指,訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控制肌肉的部位。如果不探究大拇指可與其他四指相對的可能性,將無法發展出大拇指的物理特性,也無法得知與這項特性有關的知識。

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同樣地,我們生來就有容納對立觀點的特質,面臨考驗時可掌握衝突的概念,想出更好的辦法。如果一次只能持有一種想法,就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。

就像我們可以鍛練兩隻大拇指,完成過去看似不可能的任務。我深信,只要耐心練習,每個人都能學會善用容納對立觀點的特質,為看似棘手的難題找到答案。

經過與超過五十位傑出管理領導者的訪談後,我發現,決策者如果能善用兩個相對概念,架構出嶄新的解決辦法,遠比一次只能考慮一種模式的人占優勢。在任何時間、任何領域,尤其是當前漸趨複雜的世界,運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代,每筆資料都使原本已經高度複雜的局面更加複雜。如果想找出辦法超越種種約束,勢必要採行整合思維。無疑地,現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。

跳脫二選一的限制

商業世界常把各種決定視為一連串「非此即彼」的主張或權宜之計。如果不是穩定成長,就是在新的設計、生產及銷售方法上一馬當先。如果不是持續降低成本,就是在店面和服務上增加投資。如果不是服務股東,就是服務顧客。

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但如果有一種二全其美的創新解決方案,既能滿足顧客、又能滿足股東,且不用犧牲任何一方的需求及利益,那會如何?如果可以找出一個周全完善的辦法,既符合業績成長需求,又能繼續為環境負責,怎麼樣?既保有大型組織的穩定,又能追求創新,不錯吧?

整合思維提出一套模式,能夠超越「非此即彼」的二元限制。這套辦法可以在不取消某種解法方案優點的情況下,納入另一種方案的優點。套一句詩人史帝文斯(Wallace Stevens)的話,整合思維的優勢在於「不是二選一,而是兩者兼得。」

Wallace Stevens。
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整合思維並不限於解決商業問題。第四章將介紹葛蘭姆(Martha Graham)如何運用整合思維將舞蹈帶向二十世紀藝術革命的核心。整合思維在政治上也開創新局。二戰結束後,美國外交家肯楠(George F. Kennan)運用容納對立想法的特質,為看似不可能解決的蘇聯問題找到一線曙光。

葛蘭姆及肯楠的例子說明,整合思維可就深遠、複雜以及相互衝突對立的問題,如恐怖主義、全球暖化及嚴重的生態失衡等,找出大家未曾想過的解答。本書的主旨雖不在處理這些問題,但藉由描述商業界傑出人士如何運用整合思維,為看似無解的衝突找到創新且獲利的解決方案,或可為今日及未來諸多迫切的兩難困境,指出全新的決策方向。

本文摘自《決策的兩難:釐清複雜問題,跨越二選一困境的思維模式 》一書。

決策的兩難:釐清複雜問題,跨越二選一困境的思維模式

  • 作者:Roger Martin
  • 譯者:馮克芸
  • 出版社:天下雜誌
  • 出版日期:2019/08/02

 

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